經歷過黃金10年的野蠻發(fā)展后，近幾年的白酒行業(yè)進入了震蕩期，盡管中小白酒企業(yè)的舉步維艱甚至退出市場空出來了不少的市場份額，但仍然未能讓行業(yè)龍頭及地方龍頭企業(yè)恢復到黃金十年的榮光，說明行業(yè)的集中化并未帶來市場整體容量的提升，整個白酒行業(yè)仍然不可避免地陷入了萎縮，而不是行業(yè)自身所稱的“弱復蘇”。
面對行業(yè)變局，不少酒企開始改變或謀求轉型。有改變組織架構的，以更好地服務市場、服務經銷商，縮短鏈條;有改變營銷模式的，向勁酒、六個核桃、統(tǒng)一等快消品模式學習的，以廠家掌控市場、掌控終端來更快地響應市場所需;有布局電商的，以電商產品來分享年輕人的網購市場，占據未來的制高點;也有打通上下游鏈條，布局O2O的，期望掌控渠道的最后一公里來實施消費者攔截;不管是哪種變革，廠家想與終端網點直接溝通或與消費者直接溝通是這些變革的核心所在，而過往白酒行業(yè)那種粗放式的營銷模式或市場操作手段均被各大酒企不約而同地拋棄。
從實際變革的效果來看，除了行業(yè)龍頭企業(yè)利用自身積淀深厚的品牌實力充分實施騰挪之術、通過不斷嘗試來拓寬自身的市場外，絕大多數的地方龍頭企業(yè)或區(qū)域性中小酒企均朝著白酒快消化或精細化的方向轉型，其中最典型的學習模板就是勁酒。行業(yè)中關于如何向勁酒學習的文章已經汗牛充棟，各種解讀充斥雜志、報章和網絡，這里就不湊這個熱鬧，我從自身的角度及自己這幾年的實操經驗來解析一下白酒的快消化或精細化。
一、白酒為什么要轉型做快消化或精細化?
快消品操作的核心是“看得到、買得著、周轉快、服務好”，要做到這一點就必須有專業(yè)、穩(wěn)定的團隊在市場上不斷巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌對市場的熟悉及網點客情能力、服務能力。
白酒的黃金十年之所以沒有快消化或精細化，是因為當時的白酒行業(yè)跟政治粘的太深，品牌的作用力有時很深、有時又很弱，最主要的是里面的利益盤根錯節(jié)，稍微有點權力的人都可以進來分一杯羹。消費的碎片化和消費升級的快速跟進，導致純粹的快消化并不吻合企業(yè)快速發(fā)展及對利潤最大化追求的需要;直到國家重拳反腐及對公務員隊伍的凈化，白酒重新回歸到老百姓的餐桌上消費，白酒的快消化屬性才再次顯現(xiàn)出來，這也從各個酒企開始重新打造自己的大單品戰(zhàn)略得到印證。因為老百姓的消費需要集中，有從眾性，也是企業(yè)聚焦資源的需要。
二、什么樣的酒企適合快消化或精細化?
白酒的快消化到了行業(yè)自身改了一個名字叫做精細化，是相對于之前的粗放化而言，意思是要精耕細作來深耕市場。理論上來說，不管什么樣的酒企都可以開展精細化，關鍵是酒企自身要有明確的戰(zhàn)略定位和長遠的目標規(guī)劃，尤其是不要計較一時一地的得失，要耐得住寂寞。
一般來說有自己的暢銷單品或根據地市場，或者該市場有一定的銷售規(guī)模做支撐，都可以開展精細化以此來進一步提升市場份額。通常意義上的標準就是縣級市場規(guī)模達到500萬以上、地級市場規(guī)模達到1000萬以上均可以開展白酒的精細化。
當然，沒有這種規(guī)模的市場也可以開展，但企業(yè)對該市場的定位要清晰，是戰(zhàn)略市場還是擾敵型市場?如果不是，純粹的培育型市場也可以嘗試，但不宜太多，否則會耗掉企業(yè)的資源，把企業(yè)拖垮。
三、白酒的精細化怎么開展?
1、根據市場規(guī)模組建團隊
團隊人數根據市場規(guī)模、區(qū)域地盤大小、渠道細化程度來確定，沒有固定的標準。通常來說，500萬的縣級市場采取的是1+5模式，即一個帶隊的主管，加5個業(yè)務員;1000萬的地級市場采取的是1+10模式，即一個主管加10個業(yè)務員。業(yè)務員又要分成酒店、流通、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至有些地方團購強勢的還要預留團購業(yè)務員。從團隊組建來看，白酒的精細化跟純粹的快消化或勁酒模式還是有很大的差異，不是盲目復制就可以解決的。有共同點，也有很多的差異點，也是某些快消品業(yè)務員轉過來做白酒的精細化后很不適應的根本原因。
個人更傾向于找啤酒的業(yè)務員來開展白酒的精細化，因為啤酒必須跟酒店打交道，這點跟白酒類似，需要糾正的是啤酒業(yè)務員在談酒店時買店的“大氣”，啤酒買店的算賬模式跟白酒差異還是很大的，不注意糾偏或把關，啤酒業(yè)務員幾個店談下來就把白酒整個年度買店費用花光了。
這個團隊里面最重要的就是這個1，也就是帶隊的主管，整個市場策略能否得到貫徹執(zhí)行?團隊的戰(zhàn)斗力能否得到體現(xiàn)和提升都是靠這個1來實現(xiàn)，因此對于1的選拔和培養(yǎng)顯得格外重要。其余的業(yè)務員，就是要訓練執(zhí)行力，不斷灌輸其核心操作要點即可，我們歸納為“基礎工作+賣貨+服務”。
2、梳理產品，確定核心主打單品
以前的產品全渠道、全價格覆蓋策略要進行調整、梳理。精細化講究產品的聚焦，一定要找到適合市場發(fā)展的主銷產品出來著力培育，產品過多，業(yè)務團隊的重心不集中，發(fā)力點就會分散。
個人認為在市場最暢銷價位均布局一款主力產品，讓網點明明白白，讓該價格段的消費群明明白白即可。
另外，市場上一定要有一款以上的暢銷單品，不管是哪個價格段，如果一款暢銷單品都沒有，前期的運作會很吃力，業(yè)務員在跟網點溝通時會備受網點的打擊，時間一長業(yè)務員信心受挫，團隊的穩(wěn)定性存疑，市場運作就會越發(fā)艱難。所以，白酒做精細化沒有一款暢銷產品帶路，在開展精細化時，市場的威力顯現(xiàn)不出來。
3、弱化一批，直控終端
開展精細化的市場，一批商的做市場功能都會被弱化，要重新界定一批商的利益點，進行利益點再分配。一批商主要干什么呢?一是配送功能，負責市場貨物的配送;二是倉儲功能，旺季時幫助廠家進行備貨，因為目前的網點壓貨積極性不高，備貨的功能全部壓在一級商和廠家身上;三是資金的周轉功能，一級商要對酒店網點進行賒銷，要籌備資金到廠家進行備貨;其它的如服務、賣貨等功能有一點，但都被弱化了。
直控終端指這些終端網點都被廠家掌控了，由廠家的業(yè)務員直接對終端網點進行服務和賣貨。這里的終端網點包括了渠道終端和酒店終端，也涵蓋了商超、團購類終端，也就是能夠賣貨的網點都要納入到精細化操作的內容中來。
有人就要問了，你“弱化一批，直控終端”，那二批到哪里去了?
二批被消滅了!
精細化運營的根本就是要消滅二批!二批充其量也是我們的一個終端網點而已，他的那些批發(fā)功能全部要剪除掉，因為他們面對的那些網點已經全部納入到我們的掌控之中了，他的貨下不去!
4、網點摸排，網點分類
精細化運作就是要精耕細作，就要求我們把市場上所有能夠賣貨的網點都找出來，不管大小。找出來后再根據賣貨能力的大小進行ABCD分類，制定政策。這里強調的是，大小網點的政策一定是等同化的，不會因為A類網點賣貨量大就單獨給予不同的政策，這樣做就會人為地再次制造二批出來，違背了做精細化的初衷。
那么ABCD類網點的支持差異性體現(xiàn)在哪里呢?體現(xiàn)在員工拜訪頻率的服務及網點有獎陳列費用支持上!賣貨多的網點給予的陳列費用標準不一樣，具體要根據各個市場的實際情況來額定。當然，對于一些核心網點，確有賣貨能力的網點，公司在算好賬的前提下根據自身運營情況可以組織這些網點老板進行自駕游或國外游，一定去旅游掉，不能折現(xiàn)或販賣旅游指標，唯如此才能凝聚網點的信心又不爛價，保護了產品價格體系的穩(wěn)定性。
5、組建聯(lián)盟，細分渠道
因為精細化運作后，白酒企業(yè)投入的資源加大，費用大幅度攀升，勢必會在一級商的支持上進行弱化，如果一級商過于分散，一個市場上存在多個經銷商，導致產品分散，尤其是主力產品分散，沒有銷售額做支撐，一級商的運營成本加大，投入產出不成正比，勢必會嚴重打擊一級商的積極性，如果因此與廠家鬧僵，搞個兩敗俱傷就失去了酒企做精細化的本意了。
因此，一個500萬銷售份額的縣級市場如果只有一個經銷商來做配送商，這個問題就迎刃而解。我們的解決辦法就是動員該市場的經銷商組建聯(lián)盟體，把核心產品的經銷商全部納入進來組建成一個配送商，運營交給廠家，這些配送商按照股本出資金即可。有500萬的生意規(guī)模作支撐，配送費用還是比較可觀，經銷商不至于失落太多。
組建聯(lián)盟體不是把那些有實力的經銷商排除在外，一些有實力的經銷商喜歡自己單獨運作，針對這部分人可以推出定制產品進行合作，不納入到精細化的考核運作當中;也有專門做團購的客戶，每年要求的量不大，但單瓶利潤較高，這類客戶我們也可以單獨開發(fā)團購產品來滿足客戶需求。
一個原則就是核心單品、核心產品必須交給配送聯(lián)盟體來配送，確保大的生意份額掌握在廠家手上;同時，因為品牌影響力的不斷提升，一些大商或團購商提出的合作要求盡量用定制產品和團購產品來滿足，最大限度擠占市場份額，營造市場旺銷氛圍。
6、價格倒推，穩(wěn)定市場
做精細化能否成功一個很關鍵的影響因素就是價格體系的管控。網點是否愿意與我們合作，網點憑什么要與我們合作?就是廠家對價格的管控能力是否令網點滿意，就是廠家能否 給到網點期望中的產品經營利潤，這些東西就是廠家在精細化運作中要追求的東西。
勁酒給到網點的利潤雖然不是同類產品中最高的，但絕對不低，最重要的是勁酒給到網點的利潤很穩(wěn)定，不需要網點擔心自己的進貨受損。勁酒怎么做到的呢?一是價格倒推，即給到酒店的供貨價格和渠道的供貨價格是統(tǒng)一的，不同的是不同渠道的返點不一樣，如果一批商不按照這種模式操作將被處罰甚至終止經銷資格;二是勁酒多年來根據消費的不斷升級不斷拉升自己的供終端價格，確保網點的進貨不存在壓貨或壓貨損失，都是網點在每次漲價過程中后悔自己壓貨太少而不是太多，確保了網點進貨的積極性;
那么，勁酒這么做給到白酒精細化的啟示是什么?一是價格后反模式的必要性。白酒精細化相比勁酒更進一步，與合作網點進行了簽約，除了全年的陳列獎支持，就是統(tǒng)一供貨價后的返利支持，一般采取季返加年返的模式，如果有網點爛價沖市場，他的返利就會取消，所謂刀把始終掌握在廠家手上;二是控制了給到消費者的價格，不會人為拉高，也不會人為降低，讓消費者覺得產品的性價比始終最高;三是消除了網點進貨的顧慮，不要擔心壓貨受損失或價格下調，因為他們的利潤是固定的，要想多賺錢只有靠積極推薦、多賣貨來實現(xiàn);
后返模式產品的推行不能太多，僅針對暢銷產品或主力產品即可，全部推行會讓市場一潭死水，市場攪動不起來，所以什么事情都要適可而止。
7、資源聚焦，打造品牌
精細化運作最大的好處就是能夠聚焦人力資源、財力資源來做廠家想做的事情，譬如大單品的打造，譬如對品牌的打造等。
酒企開展精細化運作后還有一個好處就是能夠集中資源做消費者的對接工作，所有的活動都可以針對消費者來開展。
這是一個良好的互動，品牌打造得越好，反過來就可以促進精細化工作的開展，減少業(yè)務員跟網點溝通的障礙;而精細化開展得好的市場又可以促使品牌影響力進一步提升，讓網點最直觀地感受到品牌的張力。
可以說，精細化開展以來，渠道促銷的活動我們越做越少，而針對消費者的活動越做越多，也讓我們更快速地明白消費者想要什么?什么樣的活動消費者最喜歡?讓我們第一時間采取措施來進行調整和應對。
8、深耕市場，釋放鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場潛力
做精細化后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的潛力進一步得到釋放。城區(qū)市場受大品牌的影響多，電商崛起及移動互聯(lián)的盛行又讓信息更扁平，消費的趨同效應和個性化效應同步顯現(xiàn)和增加，地方品牌及中小酒企在大城市及城區(qū)的生存空間受到進一步的擠壓。精細化的推行促使我們把視角進一步下移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊，將那些曾經占據鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊的雜牌酒、假冒偽劣產品市場擠掉。
我們的人員下鄉(xiāng)甚至直接駐扎到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我們的千鄉(xiāng)萬店、進村入戶等品牌推廣活動直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我們的紅白喜事拉單直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊的消費者家里。我們響應新農村建設號召，把漂亮的店招廣告、墻體廣告直接覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊的網點;我們組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊的書記、村長、廚師長、族長等話事人直接到酒廠參觀，實地體驗、觀摩，以此增加他們的參與感、體驗感，讓他們成為我們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊市場的義務口碑宣傳員。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費升級及市場凈化可以幫助我們新增近一半的市場份額，牢牢占據金字塔的最底層，夯實我們產品的群眾基礎。
9、抓牢酒店，酒店合作多樣化
精細化運作就是要把以前丟掉的酒店市場撿起來!曾經的雞肋市場在如今的精細化市場掌控下要重新煥發(fā)生機。除了專門的酒店人員負責酒店拜訪和服務外，對酒店的運作要進行系統(tǒng)升級。譬如根據酒店的客源狀況、經營方向進行分類，分別挑選不同的產品進行合作。對酒店要進行任務考核，挖掘酒店的現(xiàn)場賣酒能力，增強酒店合作的參與感。
對于一些宴席自推能力強，有包席特色的酒店還可以量身打造合作產品進行專銷，以此提升合作酒店的獲利空間，加強酒店粘性及對酒企的依賴。
也可以與酒店聯(lián)合開展針對消費者的活動，提升酒店人氣;如果可以，酒企可以把酒店的老板、領班、管理層及酒店自己評選出的優(yōu)秀服務人員帶到酒企參觀，加強他們對酒企的認同，變身義務推銷員。
白酒的快消化或精細化是白酒行業(yè)自身變革的結果，也是順應行業(yè)發(fā)展的需要。從廣告酒到酒店終端盤中盤，從后備箱的消費者盤中盤到賄賂營銷盛行，從白酒的粗放式營銷到現(xiàn)在的精細化，這些都是特定階段的營銷產物，無所謂優(yōu)劣，有的只是不同階段的各取所需及因應手段罷了。
從這個意義上來說，白酒的精細化也只是階段性的過渡工具而已，無所謂去神話或異化。但這個階段你不去做精細化就像上一個階段不去做后備箱一樣，你被行業(yè)淘汰的命運仍然不會改變，所以，白酒精細化時代已經來臨，你不懂白酒精細化，你能夠活下去就只能祈求上天的保佑了。（來源：互聯(lián)網）
